Variable Vergütungssysteme

Mit dem Zieloptimierungssystem zu motivierender, erfolgsabhängiger Vergütung

Unternehmen, die ihr variables Vergütungssystem erfolgsabhängig gestalten und kontinuierlich aktualisieren, geben ihrer Belegschaft hoch wirksame Anreize zur Realisierung von Visionen, Strategien und Zielen. Mit variablen Vergütungssystemen richten Unternehmen ihre Mitarbeiter erfolgsorientiert aus und schaffen eine identifikationsförderliche Erfolgskultur.

Mit variablen Vergütungssystemen schaffen Unternehmen Werte und Leistungsfreude, steigern Wertschöpfung und Erträge, senken Kosten und Ineffizienzen, optimieren ihre Performance und ihre Geschäftsprozesse, verbessern Flexibilität und Kundenorientierung, stärken Innovationskraft und Wettbewerbsposition, erhöhen Marktanteile und Umsätze, steigern Mitarbeiterpotenziale und Identifikation, geben Mitarbeitern Anreize und die nötige Orientierung.

Doch mit variablen Vergütungssystemen können Unternehmensleitungen auch Wert und Werte vernichten, Mitarbeiter verlieren, demotivieren oder in die falsche Richtung lenken. Durch suboptimale Gestaltung der variablen Vergütungssysteme werden in Unternehmen jährlich gewaltige Summen verschleudert.

Erfolgsorientierte variable Vergütungssysteme

Jede Leistung, die ein Mitarbeiter oder Team erbringt, führt zu einem Ergebnis. Doch nicht jedes Tätigkeitsergebnis ist auch ein Erfolg. Nur Tätigkeitsergebnisse, die zur Realisierung der Ziele und Strategien des Unternehmens beitragen, können als Erfolge gelten: Erfolge sind Leistungsergebnisse im Sinne der Ziele.

Aus diesem Grunde müssen erfolgsorientierte, variable Vergütungssysteme Ziele inkludieren und auf Ziele ausgerichtet sein. Nach Peter F. Drucker, dem geistigen Vater des „Führens mit Zielen“ (MbO), müssen die Ziele ausreichend hoch und nur mit großem Einsatz realisierbar sein. Damit Ziele auf Menschen motivierend wirken, müssen sie eine Herausforderung darstellen. Wirklich motivierende Ziele sind nur mit großem Leistungseinsatz, hoher Arbeitseffizienz und effektivem Ressourceneinsatz zu erreichen.

Hohe Ziele – hohe Widerstände?

Bei dem Vorhaben, Vergütungssysteme variabel, ziel- und erfolgsorientiert zu gestalten, stoßen jedoch nicht selten die Absichten des Managements auf Vorbehalte der Mitbestimmungsorgane. Auch auf individueller Ebene können Widerstände der Arbeitnehmer auftreten: Diese Erfahrungen machen Führungskräfte oftmals dann, wenn sie hohe und besonders anspruchsvolle Ziele mit ihren Mitarbeitern zu vereinbaren versuchen.

Einige Beispiele: Manche Vertriebsmitarbeiter „mauern“ bei der Vereinbarung von Zielen und betonen die Schwierigkeiten, gegen die sie ankämpfen müssen. Andere Mitarbeiter weisen auf Unwägbarkeiten und möglicherweise widrige externe Einflüsse hin. Gewiefte Produktionskräfte achten darauf, dass keinesfalls die Zeitvorgaben steigen. Denn jeder weiß: Je niedriger die Ziele gesteckt werden, desto leichter fällt es, diese zu erreichen oder sogar an die besonders lukrativen Beträge im Bereich der Übererfüllung zu kommen.

Moderne variable Vergütungssysteme

Druckers Forderung nach sehr hohen Zielen ist daher in einem konventionellen variablen Vergütungssystem kaum konfliktfrei umzusetzen. Zielvorgaben („par Ordre de Mufti“) stellen keine wirklich sinnvolle Alternative dar: Unzählige Studien beweisen, dass diktierte Zielhöhen wiederum kaum Motivation freisetzen. In Abhängigkeit von dem Geschick der Führungskraft entstehen somit bisweilen sehr unterschiedliche Zielniveaus innerhalb eines Unternehmens.

Das von Gunther Wolf entwickelte Zieloptimierungssystem löst eine Vielzahl der üblichen Einführungswiderstände auf. Es beseitigt Unausgewogenheiten und löst Widerstände gegen anspruchsvolle Zielsetzungen auf. Das Zieloptimierungssystem sorgt für Akzeptanz, Transparenz und Nachhaltigkeit des variablen Vergütungssystems. Zugleich bietet es – sofern es mit Zielvereinbarungsgesprächen gekoppelt wird – eine enorme Reduzierung des zu betreibenden Aufwands.

Zielvereinbarung mit dem Zieloptimierungssystem

Bei dem Zieloptimierungssystem tragen nicht beide Zielvereinbarungspartner – Führungskraft und Mitarbeiter – gemeinsam die Verantwortung für Richtung und Höhe der Ziele. Sie werden diese daher nicht miteinander zu diskutieren und auszuhandeln haben. Vielmehr sind die jeweiligen Verantwortlichkeiten für jedes einzelne Element der Zielvereinbarung klar festgelegt.

So wird die Führungskraft über die Zielrichtung entscheiden, die sich üblicherweise aus den top down kaskadierten Unternehmenszielen ableitet. Der Mitarbeiter hingegen legt die von ihm anvisierte Zielhöhe und damit die von ihm angestrebte variable Vergütung fest. Ein kleiner rechnerischer Kniff bei der Berechnung der variablen Vergütung sorgt dafür, dass der Mitarbeiter ausschließlich nach Festlegung von sehr hohen, aber mit besonderen Anstrengungen gerade noch realisierbaren Zielen strebt.

Dies gelingt nur mit dem Verfahren der Zieloptimierung.

Hohe Ziele erreichen

Es geht bei dem Zieloptimierungssystem um solides Planen, und um realistisches Einschätzen des Erreichbaren. „Mauern“ lohnt sich nicht – aber unrealistisch hohe Ziele auch nicht. Denn:

» Optimale variable Vergütung wird erreicht, wenn die anvisierte und die erreichte Zielhöhe identisch sind.
» Bei Überschreitung steigt die variable Vergütung zwar an, erreicht aber nicht die Höhe, die man erreicht hätte, wenn man gleich ein höheres Ziel festgelegt hätte.
» Maximale variable Vergütung erreicht der Empfänger bei dem Zieloptimierungssystem, indem er ein möglichst hohes Ziel vereinbart und es erreicht.

Die Führungskraft als Erfolgscoach

Da die Absichten von Führungskraft und Mitarbeiter bei Einsatz von Zieloptimierungssystemen deckungsgleich sind, kommen sie – im Vergleich zu konventionellen variablen Vergütungssystem – mit wesentlich geringerem Aufwand zu weitaus anspruchsvolleren Zielen.

Beidseitige Sicherheit und echtes Commitment begründen die enorme Motivationswirkung des Zieloptimierungssystems. Nur mit Zieloptimierungssystemen wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass die vereinbarten Ziele hoch anspruchsvoll und zugleich realisierbar sein müssen.

Qualitative Aspekte einbeziehen

Erfolgreiche Unternehmen sind auch im Hinblick auf die Gestaltung ihrer variablen Vergütungssysteme ihren Marktbegleitern einen Schritt voraus. Dazu gehört das Setzen von Anreizen u. a. für Kundenbindung, Qualitätsverbesserungen, Projekte, Umsätze oder Produktivität.

Der Einsatz des Zieloptimierungssystems trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle variable Vergütungssysteme. Zieloptimierung kann zur Förderung sämtlicher qualitativ oder quantitativ bewertbaren Aspekte eingesetzt werden.

Mit variablen Vergütungssystemen begeistern und motivieren

Insbesondere für modern geführte Unternehmen ist das Zieloptimierungssystem aus drei Gründen sinnvoll:
» Auf der Basis effektiver Maßnahmenkonzepte werden anspruchsvollere und realistischere Ziele vereinbart.
» Durch engagierte Umsetzung werden diese hohen Ziele sicherer erreicht.
» Dies führt zu genauerer Planung, besseren Erfolgen und auch zu der Ausschüttung höherer variabler Vergütung.

Denn: Es soll sich für alle lohnen!

Variable Vergütungssysteme auf der Basis von Zieloptimierung bieten Vorteile für alle Beteiligten: Unternehmensleitungen richtet damit das gesamte Unternehmen strategiegenau aus. Gesellschafter, Aktionäre und andere Anteilseigner profitieren von den erzielten Wertsteigerungen.

Führungskräfte erfahren hierdurch eine starke Entlastung. Empfänger der variablen Vergütung erfahren Wertschätzung, Verantwortung, Motivation und Begeisterung. Arbeitnehmervertretungen präsentieren sich als auf Fairness, Transparenz und Sicherheit bedachte Organe der Mitbestimmung.

Einführung mit Fingerspitzengefühl und Durchsetzungsvermögen

Sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch aus Sicht der Mitarbeiter haben variable Vergütungssysteme existenzentscheidende Bedeutung. Dies verbietet eine Einführung nach dem Trial-and-Error-Verfahren. Vielmehr gilt: Jeder Schritt muss sitzen. Schon bei kleinen Fehlern fällt die Akzeptanz ins Bodenlose und die Wirkung verkehrt sich ins Gegenteil.

Keine andere unternehmerische Entscheidung wird von so vielen kritischen Augen verfolgt wie eine Veränderung im Vergütungsbereich. Entsprechend kräftig sind die Effekte auf das Verhalten der Akteure – im positiven wie im negativen Sinne.

Variable Vergütungssysteme gestalten

Die WOLF Managementberater verfügen über eine unvergleichlich große Erfahrung in der Gestaltung von variablen Vergütungssystemen. Wir nehmen die Bedenken der Betroffenen – Mitarbeiter, Führungskräfte und Organe der Mitbestimmung – ernst und berücksichtigen diese bei der Gestaltung des variablen Vergütungssystems und seiner Abläufe.

Wir bieten Ihnen ein praxisbewährtes Projektmanagement und eine an Rentabilität orientierte Ergebniskontrolle. Die Steigerung der Gesamtperformance des Unternehmens verschafft Ihnen einen stets positiven ROI Ihrer Investition in das variable Vergütungssystem.

Auf Maß: Ihr variables Vergütungssystem

Gemeinsam mit uns finden Sie das für Ihr Unternehmen bestmögliche variable Vergütungssystem. Denn das eine, allselig machende und für jedes Unternehmen – von der Bäckerei an der Ecke bis zum global agierenden Mischkonzern – passende variable Vergütungssystem gibt es nicht.

Wir unterstützen Sie dabei, wirkungsstarke variable Vergütungssysteme einzuführen oder in die Jahre gekommene Systeme zu modernisieren. Wir helfen, erfolgsorientierte Kennziffern zu bestimmen. Wir sorgen für die Information der Belegschaft und die Schulung der Führungskräfte.