Buch Leadership

Das Zielvereinbarung Buch

Mit Zielvereinbarung führen in klassischen und agilen Strukturen

Am 1. Januar erscheint es offiziell: Mein Buch über Zielvereinbarung. Ich richte mich damit an Führungskräfte aller Ebenen bis hin zur Unternehmensleitung. Zudem möchte ich alle Zielvereinbarungstrainer und Zielvereinbarungscoaches als Leser gewinnen.

Was bringt Ihnen dieses Buch über Zielvereinbarungen?

In meinem Buch lege ich den Fokus darauf, Führungskräfte zu entlasten. Das ist ein USP dieses Buchs. Das unterscheidet es von all den anderen Büchern über Zielvereinbarung. Ich will Sie als Leser dabei unterstützen, das Vereinbaren von Zielen zu optimieren.

Mir geht es darum, Führungskräfte fit zu machen für Zielvereinbarungen – in klassischen und agilen Unternehmensstrukturen. Ich biete hierzu innovative Lösungen und bewährte Tipps für alle auftretenden Schwierigkeiten.

Das Buch für Führungskräfte und Unternehmensleitungen

Neben dem Thema „Mitarbeiter mit Zielvereinbarungen führen“ geht es in meinem Buch um „Unternehmen mit Zielvereinbarung führen“. Damit will ich nicht die alte Weisheit aufwärmen, wonach – in meiner Fassung – der Fisch vom Kopf her anfängt, gut zu riechen. Das ist jedem Mitglied der Unternehmensleitung ohnehin bewusst: Mit der Art und Weise, wie Sie Ihre direkten Mitarbeiter mit Zielvereinbarungen führen, setzen Sie Standards und erschaffen Vorbilder.

Es geht mir vielmehr darum, Ihnen zusätzliche, hilfreiche Impulse zu geben, mit denen Sie sich die wert- und ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmens ein wenig leichter machen können.

Zielvereinbarung Literatur für Zielvereinbarungstrainer und -coaches

Sind Sie ein Zielvereinbarungscoach oder Zielvereinbarungstrainer, der Führungskräfte auf Zielvereinbarungen vorbereitet? Wenn Sie erfahren wollen, welche Inhalte künftig unbedingt in ein solches Coaching oder Training hineingehören, werden Sie viele Anregungen aus meinem Buch mitnehmen.

Führungskräfte ziehen den größten Nutzen aus meinem Zielvereinbarungs-Buch. Sie haben die Verantwortung für den Ihnen unterstellten Bereich übernommen. Gleichzeitig werden Sie als verantwortlich für die hier erbrachten Leistungen und Arbeitsergebnisse betrachtet. Ihr eigener beruflicher Erfolg hängt von der Performance Ihrer Mitarbeiter ab. Mitarbeiterführung ist und bleibt unter den vielfältigen Anforderungen, die Führungskräfte heute zu bewältigen haben, die zentrale Aufgabe.

Der Nutzen dieses Buchs

Welche Anforderungen werden heute an Führungskräfte gestellt? Sie sollen Ihre Mitarbeiter zu Bestleistungen motivieren, Richtungsentscheidungen fällen, Bereichsstrategien verfolgen, Schwierigkeiten frühzeitig erkennen und als Herausforderungen annehmen, Anweisungen geben, Arbeitsergebnisse kontrollieren und Mitarbeiter anleiten.

Außerdem sollen Führungskräfte: Feedback geben, Rückfragen beantworten, Konflikte managen, bei Problemen unterstützen, Informationen austauschen, Lösungen erarbeiten, Kompetenzen ihrer Mitarbeiter fördern, Low Performer wieder auf Kurs bringen, Talente und Leistungsträger binden, neue Mitarbeiter auswählen und einarbeiten – und vieles mehr, neben den eigenen Arbeitsaufgaben.

Mit Zielvereinbarung führen

Mit Zielvereinbarungen führen: Das kann Sie bei all diesen Gelegenheiten kraftvoll unterstützen, von manchen zumindest teilweise entlasten. Wie, das steht in meinem Buch. Zweifellos gibt es viel Literatur über Zielvereinbarung. Manche Bücher bieten motivationstheoretische Hintergründe und erklären Ihnen, weshalb Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter eigentlich nur mit Zielen richtig motivieren können.

Andere legen den Schwerpunkt auf die Anforderungen an Sie und zeigen Ihnen, wie Sie die Ziele zu dokumentieren haben, den Zielerreichungsgrad rechtssicher untermauern und den Personalbereich mit den dort benötigten Informationen versorgen. Auf meinem Entwicklungsweg zum Performance-Experten habe ich all diese Bücher über Zielvereinbarungen gelesen. Denn Zielvereinbarungen sind primär Performancevereinbarungen.

Zielvereinbarung Literatur enttäuscht

Nur wenige Bücher haben mir etwas wirklich Wertvolles und Neues geboten. Alle sagen dem Vorgesetzten nur, dass er es tun muss, was er tun muss, warum er es tun muss und wie er es tun muss. Muss, muss, muss.

Kein Wunder, dass nicht wenige Führungskräfte die Zielvereinbarung als ein Muss betrachten, als eine Pflichtübung, die sie aufgrund des im Unternehmen etablierten Zielvereinbarungssystems zu erfüllen haben.

Wozu in Gottes Namen noch ein Buch über Zielvereinbarung? Genau deswegen. Es sind die Antworten auf vier Fragen, die in ihrem Zusammenspiel mein Buch einzigartig machen und von der am Markt erhältlichen Zielvereinbarungs-Literatur abheben.

1. Wie kann mich Zielvereinbarung entlasten, statt mich zu belasten?
2. Wie kann mir Zielvereinbarung täglich nützen, statt nur jährlich?
3. Wie kann Zielvereinbarung Probleme lösen, statt mir welche zu schaffen?
4. Wie kann Zielvereinbarung Zukunft ermöglichen, statt sie zu verhindern?

1. Wie können mich Zielvereinbarungen entlasten, statt mich zu belasten?

Fast alle Führungskräfte beklagen, dass Zielvereinbarungen hohen Zeit-, Arbeits- und Dokumentationsaufwand erfordern, aber ihnen selbst keinen – oder einen im Vergleich zum Aufwand nur geringen – Nutzen verschaffen. Was glauben Sie, wie viele Vorgesetzte die Jahreszielgespräche mit ihren Mitarbeitern wochenlang vor sich herschieben, weil sie so aufwändig sind?

Das bringt natürlich nichts: Irgendwann, nachdem die Erinnerungsmails aus der Personalabteilung nachdrücklicher geworden sind, macht auch der letzte Vorgesetzte zähneknirschend Termine für Zielvereinbarungsgespräche mit seinen Mitarbeitern aus.

Ihr Nutzen der Zielvereinbarung

Es gibt aber auch viele Vorgesetzte, die Jahreszielgespräche durchaus gern führen. Vielleicht gehören Sie dazu. Sie stellen Zufriedenheit bei Ihren Mitarbeitern her und beglücken die Personalabteilung. Hand aufs Herz: Was haben Sie davon? Worin besteht Ihr eigener Nutzen? Welchen persönlichen Vorteil realisieren Sie mithilfe von Zielvereinbarungsgesprächen?

In meinem Buch steht der Nutzen von Zielvereinbarungen für die Führungskräfte im Vordergrund. Ich habe mittlerweile 33 Jahre Erfahrung damit, mit Zielvereinbarungen zu führen. Ich weiß, was man als Führungskraft erlebt und durchlebt. Deswegen werde ich mich sicher nicht auch noch mit einem mahnend erhobenen Zeigefinger vor Sie stellen.

Effiziente Zielvereinbarungsgespräche in 15 Minuten

Nein, ich möchte Ihnen praktisch umsetzbare Methoden und Tipps an die Hand geben, mit denen Sie Ihren eigenen Aufwand für Zielvereinbarungen senken. Und ein paar Techniken, mit denen Sie Ihren persönlichen Nutzen der Zielvereinbarungen steigern. Tun Sie´s gern, tun Sie´s für sich und nicht für andere – bzw. nicht nur.

2. Wie können mir Zielvereinbarungen täglich nützen, statt nur jährlich?

Vielleicht gehören Sie zu denjenigen Vorgesetzten, die schon längst die Aufwand-Nutzen-Relation all ihrer Zielvereinbarungen dermaßen optimiert haben. Möglicherweise haben Sie die Zielvereinbarungen auch bereits so gestaltet, dass sie exakt passen: einerseits zu jedem einzelnen Ihrer Mitarbeiter und andererseits zu Ihrem persönlichen Führungsstil.

Sehr gut! Dann könnte es die Zielvereinbarung vielleicht sogar schaffen, zu Ihrem Lieblings-Alltagswerkzeug zu werden. Zu einem Führungstool, das Sie tagtäglich für Ihre Zwecke einsetzen und nicht nur einmal pro Jahr in Form des Jahreszielgesprächs.

Vielleicht ist die eine oder andere Einsatzmöglichkeit dabei, die Sie noch nicht kennen oder noch nicht nutzen. Dieses Buch will Sie dazu anregen, die Zielvereinbarung als Führungstool zu Ihrem ständigen Begleiter zu machen, auf den Sie nicht mehr verzichten wollen.

3. Wie können Zielvereinbarungen Probleme lösen, statt mir welche zu schaffen?

Als Strategie-, Ziel- und Performanceberater werde ich oftmals erst dann beauftragt, wenn ein Zielvereinbarungssystem nicht so richtig funktioniert. Zusammen mit meinem Team habe ich festgehalten, auf welche Ursachen wir in all den Jahren gestoßen sind, und diese analysiert. Wir identifizierten drei Fehlertypen: Fehler bei der Einführung, Fehler im System und Fehler bei der Umsetzung.

Erfinden Sie das Rad nicht neu. Für alle in der Praxis auftretenden Probleme im Bereich der Zielvereinbarung existiert mittlerweile mindestens eine ausgiebig getestete Lösung. Auch für die Schwierigkeiten, die im Verlaufe der Umsetzung bzw. Anwendung durch uns als Führungskräfte auftreten können. Ich spreche diese in meinem Buch an und erläutere denkbare Lösungen mit Beispielen aus der Praxis.

Schwierigkeiten, die den System- oder Einführungsfehlern zuzurechnen sind, können Führungskräfte nicht im Alleingang lösen. Sie erfordern Eingriffe in das Zielvereinbarungs-System. Mein Zielvereinbarungsbuch vermittelt Ihnen Techniken, Vorgehensweisen und die erzielbaren Vorteile. Sie gewinnen zudem Argumente, um andere von erforderlichen Modernisierungen zu überzeugen.

4. Wie können Zielvereinbarungen Zukunft ermöglichen, statt sie zu verhindern?

Unsere Arbeitswelt verändert sich derzeit enorm: Wir haben die Anfänge von Digitalisierung und Automatisierung kennengelernt, von New Work und Agilität. Die Bevölkerungspyramide hat sich um 180 Grad gedreht, folglich auch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage an den Arbeitsmärkten.

Neue Mitarbeitergenerationen mit neuen Werteprioritäten treten ins Arbeitsleben ein. Die herrschende Machtkonstellation am Arbeitsmarkt im Rücken, drücken sie ihre eigenen Vorstellungen von Arbeitsinhalten, Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsorganisation in die Unternehmen hinein. All diese Veränderungen werden nicht ohne Auswirkungen auf unsere Führungsweisen und unsere Führungsinstrumente bleiben.

Agile Zielvereinbarung

Eine gute Idee darf sich künftig nicht mehr in einem vergleichsweise ewig dauernden Prozess die Hierarchieebenen hochwälzen oder Prüfungsprozeduren des Betrieblichen Vorschlagswesens überstehen, bis sie die Unternehmensspitze erreicht, die obendrein noch von dem Problem, für das hier eine Lösung angeboten wird, so weit weg ist wie der Mond. Die Geschwindigkeit des Wandels nimmt zu, die Halbwertszeit von Technologien fällt rapide, Zeit ist Geld, Tempo ist existenzentscheidend.

Es kann nicht angehen, dass Mitarbeiter alle Nase lang stehenbleiben und zu arbeiten aufhören, um eine Entscheidung des Vorgesetzten abzuwarten. Oder um Informationen mit einem Kollegen aus einem anderen Funktionssilo unter Einhaltung des Dienstwegs auszutauschen.

VUCA-Zielvereinbarung

Unsere Welt ist verdammt VUCA. Dieses Akronym steht für volatility, uncertainity, complexity und ambiguity, welche als maßgebliche Merkmale der künftigen Wirtschaft und Gesellschaft gelten. In VUCA-Zeiten sind agile, funktionsübergreifend und vernetzt arbeitende Teams angebracht. Teams, die sich vom Bestehenden lösen und die Entwicklung neuer Ideen, neuer Geschäftsfelder und neuer digitaler Services vorantreiben.

Damit solche Teams ihre Fragen selbst erarbeiten, die Antworten darauf selbst finden, ihre Schwierigkeiten selbst meistern und ihre Aufgaben selbst bewältigen können, brauchen sie nur eines: etwas, woran sie sich orientieren können. Ja, genau: Ziele.

Häufig fragen Menschen bei meinen Vorträgen über Zielvereinbarungen: „Herr Wolf, warum schaffen dann immer mehr Unternehmen die Zielvereinbarung ab?“ Genannt werden Bosch, SAP, Accenture, Google oder die Zürcher Kantonalbank.

Das stimmt schlicht und einfach nicht. Es ist ein Missverständnis, vermutlich dadurch entstanden, dass sich in einzelnen Unternehmen „Zielvereinbarung“ als Sammelbegriff für Gespräche eingebürgert hat, bei denen Leistungen beurteilt und Bonuszahlungen festgelegt werden. Doch Zielvereinbarungen sind Vereinbarungen von Zielen, nicht mehr und nicht weniger.

Tatsächlich verzichtet keines der genannten Unternehmen auf Zielvereinbarungen. Google beispielsweise hat die Zielvereinbarung nicht abgeschafft, sondern vielmehr im Hinblick auf die eigenen Anforderungen perfektioniert und in OKR umbenannt: OKR steht für „Objectives and Key Results“. Eine Führungsmethode, um Ziele zu definieren, auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene abzustimmen, Fortschritte im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen.

Lesen Sie nicht das ganze Buch über Zielvereinbarungen

Mir ist klar, dass nicht alles, was ich in meinem Buch ansprechen werde, für jeden Leser gleich interessant ist. Deswegen biete ich Ihnen die Möglichkeit zum Herauspicken Ihrer persönlichen Rosinen. Zu Anfang eines jeden Kapitels gebe ich einen Überblick über die jeweiligen Inhalte. Als Leser mit begrenztem Zeitbudget haben Sie hierdurch die Möglichkeit, die für Sie relevanten Fragestellungen schnell aufzuspüren und nur an den betreffenden Stellen in die Tiefe zu gehen.

Zum Ende eines jeden Kapitels finden Sie ein Fazit. Diese Fazits lesen Sie bitte. Wenn Sie zu dem einen oder anderen Aspekt mehr erfahren möchten, finden Sie die erläuternden Absätze leicht anhand der Zwischenüberschriften.

Menschen mit Zielvereinbarungen führen

Beim Thema Führung geht es um den einzelnen Menschen. Es geht um dessen Reaktion auf Sie als Führungskraft und auf Ihre ganz persönlichen Vorgehensweisen, ihn zu führen. Die bewussten und unbewussten Reaktionen der Menschen auf Ihre Führungsweisen sind im Einzelfall selten genau vorherzusehen. Sie können nur versuchen, individuelle Wahrscheinlichkeiten für das Auftreten der gewünschten Reaktion abzuschätzen.

Dafür ist die Offenheit enorm hilfreich, sich mit den einzelnen Menschen eingehend zu beschäftigen. Obendrein benötigen Sie die Bereitschaft dazu, Ihre optimalen Vorgehensweisen nach der Trial-and-Error-Methode zu ermitteln. Das gilt erst recht, wenn Sie neue Techniken umsetzen wollen, die Sie aus diesem Buch mitnehmen.

Manche Menschen reagieren sehr positiv auf herausfordernde Ziele, manche verlieren an Gesichtsfarbe. Die einen spüren durch an Zielvereinbarung gekoppelte Boni einen hohen Anreiz. Die anderen interessiert die Aussicht auf eine Prämie nicht. Mancher benötigt viel Sicherheit und will jede Nuance der Zukunft bis ins letzte Detail planen. Andere wissen zwar noch nicht, was sie tun werden, sind sich aber ihres Erfolgs stets sicher.

„Mit Zielvereinbarungen führen ist immer richtig“

Falsch. Auch wenn viele Führungsratgeber und Managementgurus Sie das glauben lassen wollen: Die eine, für all Ihre Mitarbeiter zu 100 Prozent genau passende Methode, mit der Sie den höchsten Nutzen aus dem Führen mit Zielvereinbarungen ziehen, gibt es nicht. In meinem Buch erläutere ich unter anderem, warum das bei wem so ist und was Sie als Führungskraft in welchem Falle tun können. Denn mein Zielvereinbarungs-Buch bietet Ihnen ein Methodenspektrum, das Sie flexibel einsetzen und situations- sowie personenspezifisch variieren können.

Ich empfehle nur bewährte Vorgehensweisen. Alle hier in diesem Buch auf Sie zukommenden Techniken wurden mehrfach erfolgreich und nutzenschaffend umgesetzt. Öffnen Sie Ihren Werkzeugkoffer und legen Sie sich nicht nur die derzeit geeigneten, sondern auch die in Zukunft nutzbaren Führungssysteme, Führungsweisen, Führungsmethoden und Führungsinstrumente hinein.

Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und noch mehr Freude und Erfolg beim Anwenden.

Ihr

Gunther Wolf