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Performance Management ist Chefsache

Guten Tag,

wir sind immer so nett: Der Mitarbeiter konnte doch nichts dafür, dass er seine Ziele nicht erreicht hat. Er war doch stets bemüht. Und die Charge mit den aufgrund von Qualitätsmängeln leider unverkäuflichen Produkten, das hat er doch auch nicht extra gemacht. Er hat auch nicht gewusst, dass die hoch giftigen Flüssigkeiten nicht einfach in den Ausguss geschüttet werden dürfen.

Ein soeben erschienener Artikel in den VDI nachrichten über Low Performer, in den Teile eines Interviews mit mir eingeflossen sind, bildet heute für mich den Anlass, noch einmal laut über Performance Management nachzudenken. Ist Ihr Unternehmen von einer Erfolgs- und Ergebniskultur geprägt oder zählen gute Ausreden genauso viel wie gute Arbeitsresultate?

Performance Management ist Chefsache – und wenn nicht, müssen Sie es zur Chefsache machen. Ich erkläre auch gleich, warum.

Performance Management: Ergebnisse zählen

Vorab: Ich möchte bitte nicht falsch verstanden werden. Jährlich pauschal die unteren 10 Prozent der Mitarbeiter im Performance-Ranking zu entlassen, wie es der legendäre Jack Welch in seiner Zeit als CEO bei General Electric vormachte, ist nicht der richtige Weg.

Ein allein von darwinistisch selektionsorientiertem Gedankengut geleitetes Unternehmen ist mir weder sympathisch noch glaube ich an dessen langfristig ökonomischen Erfolg. Unternehmen haben eine Fürsorgepflicht wahrzunehmen, soziale Verantwortung zu übernehmen und auch für ökologische Nachhaltigkeit zu sorgen.

Keine Performance, keine Nachhaltigkeit

Aber um den hiermit verbundenen Aufwand stemmen zu können, muss es vor allem und zuerst einmal eines sein: Ziel-, erfolgs- und ergebnisorientiert. Im einem anderen Artikel, der in Arbeit und Arbeitsrecht erschien, habe ich diese drei zu Worthülsen verkommenen Begriffe mit Inhalten gefüllt: Erfolg ist ein Ergebnis im Sinne der Ziele. Ob ein Ergebnis, und das gilt vom individuellen Arbeitsergebnis bis hin zum Unternehmensergebnis, ein Erfolg ist oder nicht, kann nur unter Berücksichtigung der angestrebten Unternehmensziele beurteilt werden.

Beispielsweise kann ein akquirierter Auftrag eines französischen Kunden ohne nennenswerte Marge dann als Erfolg gelten, wenn als Ziel definiert ist, die Auslastung der Produktion zu sichern oder den Marktanteil in Frankreich zu steigern. Ist hingegen die Optimierung der Roherträge als Ziel ausgegeben, können wir sicher nicht von einem Erfolg sprechen.

Keine Ziele, keine Erfolge

In der Regel sind für große Erfolge auch große Bemühungen erforderlich – alles andere verdient die Bezeichnung “Glück”. Zur Abgrenzung dieser Anstrengungen von den Erfolgen bezeichnen wir diese als Leistung oder Engagement. Dabei gilt: Leistung ist Input, Erfolg ist Output (Leistungs- und Erfolgs-Zwiebel).

Performance Management

Performance Management (Bitte anklicken)

Beides, Leistung und Erfolg, sind Elemente der Performance. Betrachten wir noch einmal die individuelle Ebene: Ist ausreichend Potenzial gegeben, also ist “der richtige Mann am richtigen Platz” und stehen keine Hemmnisse im Wege, dann kann der Mitarbeiter eine hohe Leistung erbringen. Wenn dann auch noch die Ziele klar sind, werden sich zügig entsprechende Erfolge einstellen.

Performance Management ist Performance Improvement

Nun erreicht der in der Grafik dargestellte Prozess eine höhere Stufe: Durch Mehrung des Potenzials kommt es zu wiederum höherer Leistung und höheren Erfolgen usf. Aus Performance Management wird so Performance Improvement. Hört sich theoretisch gut an, nicht? Ist aber in der Praxis noch besser.

Was jedoch jede Führungskraft auch kennt, sind Mitarbeiter, die gar nicht daran denken, ihr Potenzial zugunsten des Unternehmens einzusetzen. Und solche, die Ziele ignorieren. Und welche, die kein Interesse an der Erweiterung ihrer Kompetenzen haben nach dem Motto “Stell dich dumm, dann hast du auch weniger Arbeit”.

Low Performer auf dem Sonnendeck

Jetzt kommen Sie als Chef ins Spiel. Davon abgesehen, dass die Ziele nur von Ihnen ausgehend top down kaskadiert werden können, um handlungsleitend zu werden, müssen Sie bei Ihren Führungskräften die Voraussetzungen für das Performance Management auf individueller Ebene schaffen.

Dazu gehören vor allem Differenzierungsinstrumente und eine in Führungsgrundsätzen niedergelegte Führungskultur, die deren Einsatz nachdrücklich einfordert. Die Führungskräfte müssen wissen, wie man Ziele und Performance messbar macht, um Low, Middle und High Performer nachvollziehbar und zweifelsfrei unterscheiden zu können.

Zu Performance Management gehört Performance Measurement

Und auch, wie man Potenzial erkennt, um auch hiernach zu differenzieren. Ein entsprechend praxisorientiertes Führungskräftetraining wird diese notwendigen Voraussetzungen schaffen und mithilfe des Nutzens für die Führungskräfte für die nötige Ernsthaftigkeit sorgen.

Zudem müssen die Führungsinstrumente vorhanden sein, wie etwa die in Zielsystemen und Zielvereinbarungssystemen üblicherweise enthaltenen. Damit jeder weiß, was ein Erfolg ist und was nicht. Sinnvollerweise werden diese Zielvereinbarungen mit performanceorientierten variablen Vergütungssystemen und Anreizsystemen verbunden.

Performance Management schafft Wert und Ertrag

Um auch die Potenzialträger zu binden und zugleich zu entwickeln, benötigen Ihre Führungskräfte Instrumente aus dem Bereich von Personalentwicklung, Potenzialförderung und Talentmanagement.

Zweifellos sind all diese Systeme und Instrumente mit Kosten und Aufwand verbunden. Zieht man jedoch die sinkenden Kosten für Ausschuss und mangelnde Qualität, ineffiziente Prozesse, geringe Flexibilität, hohen Führungsaufwand oder nicht-zielorientierte Tätigkeiten der Belegschaft mit ins Kalkül, ergibt sich schnell eine positive Kosten-Nutzen-Relation.

Doch Performance Management sichert nicht nur die Wettbewerbs– und Existenzfähigkeit Ihres Unternehmens, sondern lohnt sich auch für Führungskräfte und ihre Mitarbeiter. Performance Management ist für alle Beteiligten ein Gewinn. Setzen Sie den Zug aufs Gleis – jetzt.

Mit gutem Gruß

Gunther Wolf

Das Interview in den VDI nachrichten senden wir Ihnen gern zu. Den ausführlichen Fachartikel über Performance Management in Arbeit und Arbeitsrecht von November 2012 können Sie hier kostenlos » downloaden. Wenn Sie sich mit uns über Ihr Performance Management austauschen möchten, einen Entscheider-Workshop oder ein entsprechendes Führungskräftetraining durchführen möchten, setzen Sie sich bitte einfach mit uns in Verbindung.

2 comments to Unternehmensführung: Performance Management ist Chefsache

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